Description
Projekty związane z tworzeniem oprogramowania bardzo się różnią od innych, bardziej tradycyjnych przedsięwzięć. Jeśli nie weźmiesz tego pod uwagę i uznasz, że podejście konwencjonalne wystarczy, ryzykujesz, że Twój projekt programistyczny stanie się źródłem frustracji i pasmem niepowodzeń. Efektem źle zbudowanego planu będzie niedotrzymywanie terminów, niedoszacowany koszt czy słaba jakość produktu. Projekt programistyczny wymaga takiej metodyki planowania, aby częste zmiany i wysoki stopień niepewności nie obróciły wniwecz wysiłku zespołu. Dlatego właśnie należy zastosować Agile.Ta książka jest wyczerpującym przewodnikiem po planowaniu projektów programistycznych. Znajdziesz tu dokładne omówienie filozofii metodyk zwinnych i dowiesz się, w jaki sposób je zastosować, aby w efekcie otrzymać dobry plan. Poszczególne zagadnienia zostały zaprezentowane czytelnie i dokładnie, a przy tym zilustrowane za pomocą rzeczywistych przykładów i studiów przypadków. Dzięki opisanym w książce technikom łatwo zachowasz zwinność od początku do końca projektu. Jeśli Twój zespół stosuje którąś z licznych metod Agile, to książka ta stanie się nieocenionym źródłem wiedzy, niezależnie od tego, czy jesteś menedżerem, liderem, czy szeregowym programistą.Dzięki tej książce dowiesz się:co sprawia, że plan jest dobry, i czym jest zwinne podejście do planowaniaw jaki sposób wykonywać oceny rozmiaru i czasu trwania projektujak ustalać priorytety właściwości funkcjonalnych produktudlaczego warto modelować finansowy zwrot funkcjonalności produktuw jaki sposób tworzyć harmonogramy dla projektujak monitorować postępy realizacji przyjętego planuAgile w planowaniu oznacza sukces projektu!Mike Cohn jest jednym z twórców metody Scrum. Pierwszy raz zastosował ją w praktyce w 1995 r. i od tej pory jest gorącym zwolennikiem Agile. Cohn ma ponad trzydzieści lat doświadczenia w programowaniu i w zarządzaniu projektami. Był dyrektorem technicznym w wielu firmach – począwszy od startupów, a skończywszy na firmach z listy Fortune 40. Jest członkiem założycielem stowarzyszenia Agile Alliance. Pisze książki, publikuje artykuły w magazynach branżowych i regularnie wygłasza referaty na konferencjach.Spis treści: O autorze (17)Słowo wstępne Roberta Martina (19)Słowo wstępne Jima Highsmitha (21)Słowo wstępne Gabrielle Bennefield (25)Podziękowania (27)Wprowadzenie (29)CZĘŚĆ I. PROBLEM I CELRozdział 1. Cele planowania (33)Po co to robić? (34)Co sprawia, że plan jest dobry? (37)Co sprawia, że planowanie jest zwinne? (38)Podsumowanie (39)Pytania do dyskusji (39)Rozdział 2. Dlaczego planowanie zawodzi? (41)Planowanie dotyczy aktywności zamiast funkcjonalności (41)Wielozadaniowość prowadzi do dalszych opóźnień (44)Funkcjonalności nie są opracowywane według priorytetów (46)Ignorujemy niepewność (46)Oceny stają się zobowiązaniami (47)Podsumowanie (47)Pytania do dyskusji (48)Rozdział 3. Zwinne podejście (49)Zwinne podejście do projektów (50)Zwinne podejście do planowania (54)Podsumowanie (58)Pytania do dyskusji (59)CZĘŚĆ II. OCENA ROZMIARÓWRozdział 4. Szacowanie rozmiaru za pomocą punktów (63)Punktacja historyjek jest względna (63)Tempo (65)Podsumowanie (68)Pytania do dyskusji (68)Rozdział 5. Szacowanie w dniach idealnych (69)Czas idealny a wytwarzanie oprogramowania (70)Dni idealne jako miara rozmiaru (71)Jedna ocena, a nie wiele (72)Podsumowanie (72)Pytania do dyskusji (73)Rozdział 6. Metody oceny (75)Oceny są wspólne (77)Skala oceny (77)Wyznaczanie oceny (79)Poker planistyczny (81)Dlaczego poker planistyczny się sprawdza? (83)Podsumowanie (84)Pytania do dyskusji (84)Rozdział 7. Weryfikacja ocen (85)Przedstawiamy witrynę SwimStats (85)Kiedy nie należy weryfikować ocen? (86)Kiedy weryfikować oceny? (87)Weryfikacja oceny częściowo zrealizowanych historyjek (89)Cel weryfikowania ocen (90)Podsumowanie (90)Pytania do dyskusji (91)Rozdział 8. Wybór między punktami historyjek a dniami idealnymi (93)Powody przemawiające za metodą punktów (93)Powody przemawiające na rzecz dni idealnych (96)Zalecenia (97)Podsumowanie (98)Pytania do dyskusji (98)CZĘŚĆ III. PLANOWANIE POD KĄTEM WARTOŚCIRozdział 9. Priorytety tematów (101)Czynniki mające znaczenie przy określaniu priorytetów (102)Połączenie czterech czynników (107)Przykłady (107)Podsumowanie (109)Pytania do dyskusji (109)Rozdział 10. Priorytety finansowe (111)Źródła zwrotu (112)Przykład: WebPayroll (115)Miary finansowe (120)Porównywanie zwrotów (124)Podsumowanie (126)Pytania do dyskusji (126)Rozdział 11. Priorytety atrakcyjności (127)Model Kano satysfakcji klientów (127)Inne podejście – wagi względne (132)Podsumowanie (134)Pytania do dyskusji (134)Rozdział 12. Podział historyjek użytkownika (135)Kiedy należy podzielić historyjkę użytkownika? (135)Podział według granic danych (136)Podział według granic operacyjnych (137)Usuwanie problemów funkcjonalności przekrojowych (138)Nie staraj się spełniać wymagań wydajności (139)Podział historyjek o mieszanych priorytetach (140)Nie należy dzielić historyjki na zadania (140)Unikaj pokusy zmian powiązanych (141)Łączenie historyjek (141)Podsumowanie (141)Pytania do dyskusji (142)CZĘŚĆ IV. TWORZENIE HARMONOGRAMÓWRozdział 13. Podstawy planowania wydań (145)Plan wydania (146)Aktualizacja planu wydania (150)Przykład (150)Podsumowanie (152)Pytania do dyskusji (153)Rozdział 14. Planowanie iteracji (155)Podczas planowania iteracji nie są przydzielane zadania (157)Różnice między planowaniem iteracji a planowaniem wydania (158)Planowanie iteracji sterowane tempem (159)Planowanie iteracji sterowane zobowiązaniami (167)Moja rekomendacja (170)Związek ocen zadań z punktacją historyjek (171)Podsumowanie (173)Pytania do dyskusji (173)Rozdział 15. Wybór długości iteracji (175)Czynniki przy wyborze długości iteracji (175)Podejmowanie decyzji (179)Studia dwóch przypadków (180)Podsumowanie (182)Pytania do dyskusji (182)Rozdział 16. Szacowanie tempa (183)Wykorzystanie danych historycznych (183)Przeprowadzenie iteracji (184)Prognozowanie (186)Jakiego sposobu należy użyć? (190)Podsumowanie (190)Pytania do dyskusji (191)Rozdział 17. Plany z buforami w celu uwzględnienia niepewności (193)Bufory funkcjonalności (194)Bufory harmonogramu (195)Łączenie buforów (202)Bufor harmonogramu to nie wypełnienie (203)Ostrzeżenia (203)Podsumowanie (204)Pytania do dyskusji (204)Rozdział 18. Planowanie projektu z udziałem wielu zespołów (205)Ustalenie wspólnej podstawy do ocen (206)Wcześniejsze wprowadzanie szczegółów do historyjek użytkownika (206)Planowanie wyprzedzające (207)Wykorzystywanie w planie buforów zasilających (209)Ale to tyle pracy… (211)Podsumowanie (211)Pytania do dyskusji (212)CZĘŚĆ V. ŚLEDZENIE I KOMUNIKACJARozdział 19. Monitorowanie planu wydania (215)Śledzenie wydania (216)Wykresy wypalania wydania (218)Wykres parkingowy (223)Podsumowanie (223)Pytania do dyskusji (224)Rozdział 20. Monitorowanie planu iteracji (225)Tablica zadań (225)Wykresy wypalania iteracji (228)Śledzenie poświęconego wysiłku (228)Indywidualne tempo (229)Podsumowanie (229)Pytania do dyskusji (230)Rozdział 21. Ogłaszanie planów (231)Ogłaszanie planu (232)Informowanie o postępach (234)Podsumowanie na końcu iteracji (235)Podsumowanie (239)Pytania do dyskusji (240)CZĘŚĆ VI. DLACZEGO PLANOWANIE AGILE JEST SKUTECZNE?Rozdział 22. Dlaczego planowanie Agile się sprawdza? (243)Zmiany planów zdarzają się często (243)Oceny rozmiaru i czasu trwania są oddzielne (244)Plany sporządza się na różnych poziomach (244)Podstawą planów są funkcjonalności, a nie zadania (245)Dzięki niewielkim historyjkom prace postępują (245)W każdej iteracji eliminujemy pracę w toku (246)Śledzenie odbywa się na poziomie zespołu (246)Niepewność jest potwierdzona i zaplanowana (247)Wytyczne dla procesu szacowania i planowania Agile (247)Podsumowanie (249)Pytania do dyskusji (249)CZĘŚĆ VII. STUDIUM PRZYPADKURozdział 23. Studium przypadku: Bomb Shelter Studios (253)Dzień 1. – poniedziałek rano (254)Szacowanie historyjek użytkownika (261)Przygotowanie do badania produktu (270)Planowanie iteracji i wydania. Runda 1. (273)Dwa tygodnie później (288)Planowanie drugiej iteracji (289)Kolejne dwa tygodnie później (291)Przegląd planu wydania (291)Zaprezentowanie Filipowi skorygowanego planu (294)Osiemnaście tygodni później (297)Bibliografia (299)Skorowidz (303)O autorze: Mike Cohn jest jednym z twórców metody Scrum. Pierwszy raz zastosował ją w praktyce w 1995 r. i od tej pory jest gorącym zwolennikiem Agile. Cohn ma ponad trzydzieści lat doświadczenia w programowaniu i w zarządzaniu projektami. Był dyrektorem technicznym w wielu firmach – począwszy od startupów, a skończywszy na firmach z listy Fortune 40. Jest członkiem założycielem stowarzyszenia Agile Alliance. Pisze książki, publikuje artykuły w magazynach branżowych i regularnie wygłasza referaty na konferencjach.
Informatyka
lw bogdanka, pierwszy urząd skarbowy katowice, budynek na zgłoszenie, edyty wieczorek, świry, lobbować, żłobki oświęcim, różnorodność genetyczna, szpital świecie, www pekao
yyyyy
